Stakeholdermanagement: wat werkgevers ermee bedoelen en hoe je het aantoont

In een vacature voor een projectleider bij een gemeente betekent stakeholdermanagement iets anders dan in een vacature voor een accountmanager. Toch nemen kandidaten in beide gevallen hetzelfde voorbeeld mee naar het gesprek: een project met veel betrokkenen waarin ze iedereen goed op de hoogte hielden. Dat voorbeeld sneuvelt bij de eerste doorvraag. Niet omdat het onwaar is, maar omdat het de vraag niet raakt.

Wat stakeholdermanagement is

Stakeholdermanagement is het in kaart brengen van iedereen met een belang bij jouw project, besluit of verandering, en daarna het actief sturen van hun verwachtingen en betrokkenheid. Het Engelse woord stake betekent belang. Daarom is belanghebbende een preciezere vertaling dan betrokkene: je kunt intensief betrokken zijn zonder er iets bij te verliezen of te winnen, en je kunt een groot belang hebben zonder ooit in een vergadering te zitten. Die tweede groep wordt het vaakst vergeten.

Interne stakeholders zijn collega’s, teamleiders, directie, de ondernemingsraad. Externe stakeholders zijn klanten, leveranciers, toezichthouders, gemeenten, omwonenden, belangenorganisaties. De denkwijze komt uit het werk van R. Edward Freeman, die betoogde dat een organisatie niet alleen aan aandeelhouders verantwoording aflegt maar aan alle partijen die haar beïnvloeden of door haar beïnvloed worden.

Belangrijker dan de definitie is de afbakening. Stakeholdermanagement is geen sierlijker woord voor samenwerken, en ook niet voor goed communiceren. Het begint pas waar belangen elkaar uitsluiten. Zolang alle partijen hetzelfde willen, heb je geen stakeholdermanagement nodig, alleen een agenda en een verzendlijst.

Waarom de term in zoveel vacatures staat

De term dekt in de praktijk 3 verschillende opdrachten. Welke van de 3 bedoeld wordt, hangt af van de rol.

1. Projectrollen. Je moet voortgang boeken bij mensen die niet voor jou werken en die jouw project niet als hun prioriteit zien. Je hebt geen hiërarchische macht, alleen een opdracht en een deadline. Dit geldt voor projectleiders, business analisten, functioneel beheerders, product owners en verandermanagers.
2. Beleid, overheid en zorg. Je beweegt in een formeel krachtenveld met adviesrechten, bezwaarprocedures, politieke gevoeligheden en partijen die publiekelijk tegen je kunnen ageren. Hier is de vraag niet of je kunt afstemmen, maar of je aanvoelt welke partij op welk moment de macht heeft om je plan te stoppen.
3. Commercieel en dienstverlenend. Je managet verwachtingen bij een opdrachtgever of klant en tegelijk bij je eigen organisatie, die de belofte moet waarmaken. Nee zeggen zonder de relatie te beschadigen is hier de kern van het werk.

Uit welke categorie de vacature komt, lees je af aan 3 dingen: welke partijen bij naam genoemd worden, welk werkwoord eraan hangt (afstemmen, adviseren, onderhandelen, overtuigen of verbinden), en aan wie je rapporteert. Een functie die “afstemmen met interne en externe partijen” vraagt, vraagt iets anders dan een functie die “draagvlak creëren in een complex bestuurlijk landschap” vraagt. Dat verschil hoort door te klinken in het voorbeeld dat je kiest en in de manier waarop je je cv op de vacature aanpast.

Het krachtenveld in kaart brengen

De bekendste werkwijze is de invloed-belangmatrix. Je zet stakeholders op 2 assen: hoeveel invloed hebben ze op de uitkomst, en hoe groot is hun belang bij die uitkomst. Dat levert 4 groepen op met 4 verschillende behandelingen. Veel invloed en veel belang: nauw betrekken, meebeslissen. Veel invloed en weinig belang: tevreden houden, geen verrassingen. Weinig invloed en veel belang: goed informeren en serieus horen, want dit is de groep die anders later escaleert. Weinig invloed en weinig belang: informeren en verder laten.

Een tweede model kijkt scherper naar macht. Het salience-model van Mitchell, Agle en Wood weegt 3 eigenschappen: macht (kan deze partij de uitkomst beïnvloeden), legitimiteit (is de claim terecht gezien haar positie) en urgentie (hoe tijdgevoelig is het voor haar). Uit de combinaties volgen 7 stakeholdertypen. Dat is academisch elegant en operationeel onbruikbaar: niemand loopt met 7 categorieën in zijn hoofd door een organisatie. De waarde zit in de 3 vragen zelf, niet in de typologie.

Bij beide modellen geldt dezelfde beperking, en die wordt in de meeste uitleg overgeslagen. Een matrix is een momentopname rond één besluit. Bij het volgende besluit verschuiven de posities, soms compleet. De afdeling die vorige maand nauwelijks belang had, blokkeert nu je planning omdat er iets in haar begroting veranderd is. Het invullen van het schema is niet het werk. Het werk is het gesprek waarin je erachter komt wat iemand écht op het spel heeft staan, en dat opnieuw doen zodra de omstandigheden wijzigen.

Neem de invoering van een nieuw planningssysteem in een zorginstelling. De raad van bestuur heeft macht maar nauwelijks urgentie: het staat op de agenda, niet in de weg. De planners hebben een legitiem en urgent belang maar geen macht. De teamleiders hebben feitelijke macht, want zij bepalen of hun teams het systeem gebruiken. De ondernemingsraad heeft formele bevoegdheid zodra de werktijdenregeling verandert, en dat is de partij die in dit soort trajecten het vaakst te laat wordt opgezocht. Wat een or precies mag, staat helder beschreven bij de SER over de ondernemingsraad. Wie dat pas ontdekt als het instemmingsverzoek eraan komt, verliest maanden.

Wat het moeilijk maakt

De 4 dingen die stakeholdermanagement zwaar maken, komen in geen enkel model terug.

1. Sommige belangen zijn niet te verenigen. Draagvlak wordt vaak als eindstation gepresenteerd, maar het doel is voortgang. Wie iedereen mee wil krijgen, komt nooit tot een besluit. De eerlijke versie van het vak is dat je vaststelt wie je gaat verliezen, dat je dat expliciet maakt, en dat je die partij correct en tijdig behandelt in plaats van hoopvol te blijven overtuigen. De belofte dat zelfs je grootste tegenstander uiteindelijk de voordelen inziet, is een trainingszaal-belofte.
2. Het standpunt is bijna nooit het belang. Een teamleider die zegt dat het nieuwe systeem onveilig is, bedoelt vaak dat hij de regie over zijn rooster verliest. Op het standpunt kun je alleen argumenteren, en dan wint niemand. Op het onderliggende belang kun je onderhandelen. Dat achterhalen vraagt doorvragen en luisteren in een gesprek van 20 minuten zonder anderen erbij, niet in een stuurgroep van 12 mensen.
3. Stille weerstand is gevaarlijker dan luide. De partij die openlijk tegen is, is een probleem dat je kunt adresseren. De partij die knikt en daarna niets doet, ontdek je pas als de deadline al gemist is. Aanvoelen wie zit te knikken zonder mee te bewegen is een kwestie van organisatiesensitiviteit.
4. Toegeven is soms de duurste optie. Elk compromis heeft een prijs die iemand anders betaalt, meestal het uitvoerende team. Weten wanneer je vasthoudt, hoort net zo goed bij onderhandelen als weten wanneer je ruimte geeft.

Stakeholdermanagement op je cv

Het woord zelf is op een cv vrijwel waardeloos. Bij vaardigheden staat het bij ontelbare kandidaten, niemand kan het weerleggen en het zegt niets over niveau. Wat het wel bewijst, zijn 3 elementen: hoeveel partijen en op welk niveau, welke tegenstelling er lag, en welk besluit er is gevallen.

Zet het daarom niet als losse term in een opsomming maar in je werkervaring, gekoppeld aan een resultaat:

Implementatie van een nieuw planningssysteem in 7 zorgteams begeleid, met instemming van de ondernemingsraad op de gewijzigde werktijdenregeling
Belangen van 4 gemeenten en 2 belangenorganisaties samengebracht in één regionaal mobiliteitsplan, na 11 bewonersavonden en 2 zienswijzeronden
Prioritering van de productbacklog onderhandeld tussen sales, finance en ontwikkeling, waarbij 3 van de 9 gevraagde functionaliteiten zijn geschrapt

De derde regel is de sterkste, en dat komt door het laatste deel. Hij benoemt wat er is afgevallen. Een kandidaat die durft op te schrijven dat er iets niet doorging, laat zien dat hij een besluit heeft geforceerd in plaats van iedereen tevreden te hebben gehouden. Datzelfde principe geldt breder bij het benoemen van resultaten op je cv: een cijfer zonder wrijving is een cijfer zonder verhaal. Let daarbij op de formulering, want actieve werkwoorden achteraan de zin lezen in het Nederlands sterker dan vooraan.

De vraag in het sollicitatiegesprek

Verwacht een variant op: geef een voorbeeld van een situatie waarin de belangen van verschillende partijen tegenstrijdig waren. Bij leidinggevende functies komt die vraag bijna altijd voorbij, net als een aantal andere vaste vragen aan leidinggevenden.

Antwoord volgens de STARR-methode, en kies een voorbeeld waarin iemand aan het eind niet zijn zin kreeg:

Situatie: bij de invoering van een nieuw planningssysteem in 7 zorgteams wilden de planners centrale sturing op de bezetting, terwijl de teamleiders hun eigen roosterruimte wilden houden. De ondernemingsraad had instemmingsrecht op de gewijzigde werktijdenregeling.
Taak: als projectleider moest ik het systeem binnen 5 maanden live hebben, zonder dat de or het instemmingsverzoek zou afwijzen.
Actie: ik heb eerst met alle 7 teamleiders afzonderlijk gesproken, buiten de stuurgroep om, en ontdekte dat hun bezwaar niet over het systeem ging maar over het verlies van hun schuifruimte bij ziekmeldingen. Die ruimte heb ik in het ontwerp teruggebracht, met een grens van 10 procent op teamniveau. De centrale sturing die de planners wilden, is daarmee deels vervallen; dat heb ik hen persoonlijk verteld voordat het in de stuurgroep kwam. Met de or heb ik het instemmingstraject 6 weken eerder gestart dan gepland.
Resultaat: het systeem ging 2 weken na de streefdatum live, met instemming van de or in de eerste ronde en met 6 van de 7 teams die de eerste maand volledig overstapten.
Reflectie: de planners waren teleurgesteld en dat was terecht, want zij leverden in. Wat ik daarvan heb meegenomen: bij een volgend traject leg ik veel eerder vast welke partij op welk punt de doorslag krijgt, zodat verwachtingen niet ontstaan die ik later moet afbreken.

2 doorvragen komen bijna zeker: wie was hier ontevreden over, en wat deed je toen die partij het besluit naast zich neerlegde. Een voorbeeld waarin iedereen tevreden was, kan die vragen niet aan. Wie dat merkt en dan begint te improviseren, verliest het gesprek precies op de competentie waar het over ging. Bereid dus liever één voorbeeld met echte wrijving voor dan 3 gladde. Datzelfde geldt voor de rest van je voorbereiding op de meestgestelde sollicitatievragen.

Als je de ervaring nog niet hebt

Zonder projectrol kun je deze competentie toch opbouwen, en wel op plekken waar de belangen echt tegengesteld zijn. Een zetel in de ondernemingsraad of personeelsvertegenwoordiging brengt je in een formele onderhandelingspositie tegenover de directie. Een bestuursfunctie bij een vereniging betekent begroten met leden, gemeente, sponsors en vrijwilligers die alle 4 iets anders willen. Een werkgroep buiten je eigen afdeling dwingt je te bewegen zonder mandaat.

Zet dat vervolgens onder je werkervaring of onder relevante projecten, niet onderaan bij nevenactiviteiten. Daar leest een recruiter het als tijdverdrijf, en dat is het niet: het is de enige plek waar veel kandidaten leren dat een besluit soms tegen iemand in gaat.

Lees de vacature dus nog een keer, maar nu met één vraag in gedachten. Niet welk model je gaat gebruiken, en niet hoe je “sterk in stakeholdermanagement” formuleert. Wie in die organisatie heeft iets te verliezen bij het werk dat jij zou gaan doen?